Autor: Wiz Soluções

Empresas vivem em um mundo de desafios e potenciais crises que ameaçam seus resultados, projetos e imagem. Há produtos que falham, prestadores terceirizados que cometem erros, decisões de colaboradores que não representam os valores da empresa, posicionamentos equivocados na mídia, pandemia. Toda empresa está sujeita a crises e seus desdobramentos – mas nem todas estão preparadas para lidar com isso.

Quando o mar fica revolto e as ondas ameaçam virar o barco, a bússola ainda é importante, mas o time e o capitão são fundamentais. É nessa hora que o investimento na construção de uma cultura organizacional sólida e uma equipe apaixonada fazem toda a diferença. Esse é o momento em que esse investimento se paga com retorno infinito.

Em situações de crise, sentimentos e desafios têm o potencial de abalar a empresa por dentro e por fora, incluindo colaboradores, lideranças, parceiros, fornecedores, investidores e demais stakeholders. A cultura organizacional calcada em valores como ética, transparência e responsabilidade é essencial nessa hora. Esses valores precisam ser atributos da marca, devem estar no discurso do dia a dia, nos treinamentos, nos processos seletivos, nas decisões da companhia, nos compromissos das equipes. É essa constância que contagia os colaboradores e mostra a todos os atores da cadeia de valor que isso não é só papo de manual de empresa.

Manter o espírito de união e de confiança no propósito e nos valores da companhia por meio de uma comunicação direta é fundamental para que os times se sintam seguros. Uma comunicação periódica, aberta e forte faz com que as pessoas saibam o quanto a empresa está empenhada em esclarecer a questão e o que será feito dali por diante. Assumir a narrativa dos fatos mostrando aos times e aos stakeholders que a liderança segue firme na condução das operações e no esclarecimento das questões atesta o interesse genuíno na resolução das dúvidas. O tratamento transparente transforma os colaboradores nos principais embaixadores do posicionamento da companhia.

Empresas com cultura organizacional bem estruturada são menos abaladas por tempestades, têm maior capacidade de inovação para dentro e para fora, e desenvolvem uma resiliência corporativa forte tal qual bambu. Vimos muitas empresas se reinventarem durante a pandemia, flexibilizando ou transformando seu modo de trabalho e mantendo, ainda assim, sua identidade, seus valores e a integração dos times. Mais do que nunca, a humanização da gestão, o olho no olho, o espaço para a colaboração de todos e a capacidade de escuta se mostraram essenciais.

Uma parte do planejamento que ganha ainda mais protagonismo em momentos críticos é a própria gestão da crise. É preciso enfatizar que a gestão de crise também pode ser planejada, estruturada para funcionar quando as coisas saem do lugar. A tripulação precisa saber o que fazer e os fluxos de comando precisam estar definidos. Isso também deve fazer parte da cultura da empresa e da preparação dos gestores e de todos os colaboradores. Procedimentos, reuniões, comunicados, tudo sendo pensado à luz do que a companhia deve preconizar como essencial e inalienável: transparência, ética e responsabilidade.

A sua empresa tem cuidado da sua cultura organizacional? Dedique tempo, priorize esse aspecto, sinalize para seus gestores que isso é relevante. Esse investimento de longo prazo mostra o seu retorno garantido quando menos se espera.

Conteúdo de autoria do CEO, Heverton Peixoto, publicado na coluna Propósito e resultado no site istoedinheiro.com.br, em 17/12/2020.

No artigo anterior abordamos os elementos essenciais para uma cultura com entrega de resultado. Eles são fundamentais para a construção de um modelo de gestão com métodos de planejamento e acompanhamento efetivo de resultados, mas acrescido de uma comunicação transparente e um ambiente de confiança entre os times. O tema central do nosso artigo de hoje discorre sobre o desenvolvimento de um ambiente no qual o time acredita e seja apaixonado pela empresa.

Acreditar? Se apaixonar?  O que dois termos usualmente ligados a sentimentos pessoais têm a ver com a construção de uma cultura corporativa direcionada a resultado? Fique tranquilo; esta coluna não perdeu a mão, nem o foco em tratar os temas ligados à cultura organizacional de forma racional e com método, mas estes elementos são igualmente essenciais na construção estratégica de cultura.

Estimular o sentimento no time de acreditar na visão da empresa, confiando que os objetivos e alvos são possíveis, além de ter líderes que acreditem no seu time e que eles confiem em seus líderes são fundamentais para a energia corporativa. Além disso, o desenvolvimento de uma paixão pela empresa e pelo seu propósito são primordiais para o comprometimento e entrega de todos.

Neste contexto quase novelesco, sinto dividir isso com os leitores que estão desanimados ou perdidos em suas culturas, ou ainda, acham que este papel é somente da área de RH. Reforço que a atitude de acreditar e de se apaixonar começa pela liderança. Eles precisam ser os primeiros a acreditar e se mostrar totalmente apaixonados. E são sentimentos que não se fingem, ou a sua liderança está alinhada com o que a companhia propõe, ou é melhor buscar uma recolocação no mercado, pois se a liderança não acreditar na visão de futuro e realização do presente, será muito difícil, ouso dizer impossível, os times se apaixonarem.

Antes de irmos para o passo a passo de como construir tais elementos em uma cultura, tente se lembrar de vídeos e falas dos executivos que admiramos e quais sentimentos eles criam. Quais características eles têm em comum?

Steve Jobs, Elon Musk, Richard Branson e Michael Dell. Todos eles são muito diferentes, no entanto, projetam dois sentimentos em quem os escuta: o sentimento de que é possível alcançar a sua visão e um sentimento de paixão pelo que estão construindo e que transborda para o nosso imaginário. Nos dá um sentimento de querer fazer parte de algo maior que a nossa própria jornada. É estimulante! Acreditar e se apaixonar são sentimentos que se retroalimentam, ou seja, quanto mais os desenvolvemos, mais afloram. Na próxima semana veremos que isso vale para qualquer atividade da empresa e quais os pontos de atenção para criar e manter essa cultura. Até lá.

Conteúdo de autoria do CEO, Heverton Peixoto, publicado na coluna Propósito e resultado no site istoedinheiro.com.br, em 20/11/2020.

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Na primeira parte deste artigo (publicada em 26/10), tratamos de dois dos três elementos-chave para viabilizar a entrega de resultado. O primeiro: possuir um modelo de gestão com métodos de planejamento e acompanhamento de resultado compreendido por todos. O segundo: manter uma comunicação transparente e um ambiente de confiança, no qual os times possam discutir abertamente as metas e os resultados esperados, os desafios para alcançá-los, bem como suas falhas e dificuldades. O terceiro elemento é acreditar na entrega com foco em resultado por meio de uma cultura apaixonante. E é sobre isso que vamos nos deter agora.

É comum vermos companhias com projetos e iniciativas lideradas por times que não acreditam honestamente em suas propostas. Estão ali por ordem do chefe, da matriz ou, pior, por conveniência. É inevitável que isso culmine em um resultado baixo e fracassado. Todavia, é possível criar uma cultura em que os times acreditam em seus projetos. Se tivermos uma cultura de comunicação transparente e aberta (Elemento 2), temos o primeiro passo, pois os times já poderão “jogar limpo” e discutir de forma honesta quando acreditam ou não nos objetivos.

Outros passos importantes são (1) alocar seus times em projetos nos quais eles acreditem, que os empolguem, e (2) recrutar, promover e incentivar talentos que possuam facilidade de “comprar” projetos novos. Criar uma cultura de times apaixonados é extremamente importante para entregar resultados. Times apaixonados pela companhia, pela jornada e pelos objetivos da empresa fazem a diferença no foco, na entrega e, consequentemente, no resultado. É por isso que há tantos best sellers/TEDs sobre propósito. Existem técnicas e ações para criar times apaixonados. Por mais brega que seja esta frase, a verdade é que “líderes apaixonados são apaixonantes”.

Em suma, as empresas que possuem planos e objetivos estratégicos de longo prazo, bem definidos e comunicados, e que tenham em sua cultura: (1) Modelos com disciplina de planejamento e gestão de resultado; (2) Comunicação transparente e aberta sobre resultados, progressos e falhas; (3) Líderes e times apaixonados pela missão da empresa e por suas entregas, lançadas a entregar resultado e serem bem sucedidas.

Nos próximos artigos, mergulharemos em cada um destes elementos, discutindo como criar ações para desenvolver cada um deles. A boa notícia é que é possível, a partir da liderança, criar e fomentar estes elementos de forma pragmática e racional. É arte, mas também é ciência.

Conteúdo de autoria do CEO, Heverton Peixoto, publicado na coluna Propósito e resultado no site istoedinheiro.com.br, em 05/11/2020.

No artigo anterior (“O passo a passo para a construção de uma cultura que inspire”, publicado em 8/10), relacionamos aspectos importantes no processo para criação de uma cultura que encante, inspire e faça os olhos dos times brilharem. Esses são elementos essenciais para o sucesso de qualquer organização moderna. E algumas questões precisam ser corretamente endereçadas para que o sucesso seja alcançado. Por exemplo: como garantir que a transformação cultural seja sustentável e perene? Como fazer com que a nova cultura esteja focada no resultado e no impacto do negócio? Como garantir um time não só apaixonado pela jornada, mas também sedento pelos objetivos?

Garantir que o resultado seja operacional, econômico e financeiro, tanto no curto como no longo prazo é essencial. Muitas empresas, na busca incansável de colocar seus clientes no centro da experiência e buscar um ambiente acolhedor e apaixonante para os times têm subestimado a importância de ter claras as métricas e objetivos de criação de valor e resultado. É um erro pensar que os times não desejam ter claros os objetivos estratégicos e os resultados esperados. Talentos de alta performance desejam ser desafiados para entregar qualidade, satisfação e valor para seus clientes. Mas também querem gerar valor e impacto econômico para si e para a companhia.

Então, quais são os elementos-chave para a entrega de resultado?

O primeiro é possuir um modelo de gestão com métodos de planejamento e acompanhamento de resultado compreendido por todos. Um bom modelo de gestão possui, inicialmente, três etapas:

• Períodos cíclicos de planejamento estratégico de 1 a 5 anos, revistos anualmente e bem comunicados para toda a companhia (“Onde vamos chegar”);
• Visão clara das alavancas de valor e da materialização da estratégia (“Como vamos chegar”);
• Indicadores claros e desafiadores que conectem a estratégia com as entregas táticas e regulares (“Estamos no caminho certo?”).

Vencidas as etapas acima é necessário criar rotinas, processos e atitudes que solidifiquem o modelo de gestão: reuniões internas de compartilhamento de resultados, aprendizados e oportunidades de melhorias necessárias para seguir no caminho desejado. É muito importante o reconhecimento dos avanços e conquistas dos times ao longo da jornada. Nesse ponto, é interessante conferir maior autonomia para os times nas definições do “como” atingir os indicadores propostos, bem como ter tolerância ao erro e incentivar a proatividade e o enfrentamento dos desafios.

O segundo elemento essencial em culturas que entregam resultado é uma comunicação transparente e um ambiente de confiança, no qual os times possam discutir abertamente as metas e os resultados esperados, os desafios para alcançá-los, bem como suas falhas e dificuldades. A ausência desta abertura pode resultar em um ambiente medíocre e de pouca responsabilidade.

As pessoas querem saber o que se espera e quais são os resultados almejados. Elas querem alcançá-los, querem se sentir parte da conquista e querem celebrá-los. Mas, e quando não se consegue atingir o objetivo esperado? A forma como lidamos com o não atingimento é crucial. Temos que discutir abertamente os erros, as dificuldades e, inclusive, as falhas de outros setores e unidades, sem receio de retaliação. É importante sermos pragmáticos, discutir as imperfeições e focar em resolver o problema ao invés de encontrar um culpado ou pensar “o que falaram sobre minha área para o CEO?”.

O terceiro elemento é acreditar na entrega com foco em resultado por meio de uma cultura apaixonante. E é sobre isso que vamos tratar no próximo artigo. Até lá!
Conteúdo de autoria do CEO, Heverton Peixoto, publicado na coluna Propósito e resultado no site istoedinheiro.com.br, em 26/10/2020.

Já sabemos que uma cultura que faça brilhar os olhos dos colaboradores e direcione para o resultado é condição essencial para o sucesso de qualquer organização. Já se foi o tempo de não valorizar a importância da cultura organizacional. Líderes que ainda não entendem que o sucesso começa em construir um ambiente inspirador e, ao mesmo tempo, focado em resultado, estão décadas atrasados e fadados ao fracasso. Deu, já foi! Vamos pular esta etapa. Se não temos consenso aqui, então nem vale ler este artigo até o fim.

A questão é: o que exatamente é uma cultura inspiradora e com foco no resultado? E, mais importante, como construímos isso? Muito além da missão e visão da empresa (importantes para deixar clara a estratégia), Cultura é o conjunto de valores (que os funcionários realmente acreditam e praticam) e, mais importante, atitudes e comportamentos aceitos, vividos e incentivados pelos times. Você pode pensar numa lista de frases bonitas anexadas na parede e que ajudam no conteúdo das apresentações institucionais, mas, se isto não for vivenciado no dia a dia da companhia, dos pequenos momentos às grandes entregas, não passarão de artefato decorativo no ambiente da companhia.

E como construir uma cultura com estes aspectos? Bom, antes de tudo, quem tiver uma resposta fácil e correta para isso, deveria ganhar um Prêmio Pulitzer. Uma transformação cultural, além de muito mais importante do que as agora famosas e desejadas “Transformações Digitais”, é uma jornada longa, complexa e orgânica. Neste texto, não tenho a pretensão de ganhar o prêmio acima citado, mas espero contribuir com alguns passos que já fizeram a diferença por onde estive.

Primeiro passo: conectar a estratégia e a visão de negócio com os valores e atitudes que são necessárias para engajar os times e viabilizar o sucesso. Precisamos definir quais serão os comportamentos permitidos e aqueles que não serão tolerados dentro da organização. É hora de definir quais são os critérios exigidos para chegar onde queremos. Aqui, a liderança precisa colocar o coração na mesa e, de forma muito honesta, desenhar a empresa dos sonhos, mas sem esquecer a necessidade de foco em resultado, afinal, uma “Cultura de Sucesso” precisa entregar resultado. Só então, deve-se definir os “Valores” e as “Atitudes”.

Minha sugestão: seja provocativo e direto na definição e na redação das “atitudes” com foco na cultura desejada. Aproveite para trazer à tona comportamentos que não estão alinhados com o ambiente que se deseja construir. Por exemplo, se você busca uma empresa diversa, mas a organização atual ainda busca um padrão de talento ou um perfil único, introduza uma atitude “Aqui somos todos iguais, não importa a origem”.  Vão te achar um maluco, mas é um bom começo!

Segunda etapa: buscar, de forma transparente e honesta, um diagnóstico de quão longe está a cultura atual daquela desejada (sem panos quentes ou sol tapado com peneira). Como fazer isso? Escute os times do primeiro nível. Esqueça os gestores, estes, por mais que queiram uma mudança, estão muito “presos” ao status quo. Mesmo em pesquisas anônimas, as respostas mais sinceras vêm dos times mais juniores. Em geral, eles também serão os early adopters de qualquer transformação cultural.

Terceiro passo: criar símbolos que possam materializar os “Valores” e “Atitudes” definidas para tirar do papel e dar vida aos comportamentos desejados. Como se faz isso? Aqui temos, antes de tudo, o famoso “lidere pelo exemplo”, ou seja, os líderes precisam se comprometer de coração. Maçãs podres devem ser retiradas do cesto, ninguém pode ser maior que a cultura que precisa ser construída. Fora isso, não há solução universal, mas o importante é ser taxativo. Se a empresa é hierárquica, derrube todas as paredes, dê uma baia para cada diretor. O extremo, nesse momento, é fundamental. Com o tempo as coisas vão se ajustando para alcançar um ponto de equilíbrio. Nenhuma mudança se dá da noite para o dia, porém, quanto mais intensos forem os símbolos da mudança, mais fácil será reconhecida e internalizada. De início vá com o tudo ou nada. Novamente, seja muito tangível nos símbolos que traduzem as atitudes do passo um e mantenha a consistência.

Quarto passo: defina métricas mensuráveis para cada atitude. E dê um nome sexy e brega para cada uma destas métricas. Por exemplo, criar selos que reforcem comportamentos esperados dos gestores, como “Mestre do Feedback” para medir a quantidade e qualidade de feedbacks dados e recebidos. Precisa ser algo simples e fácil de medir, mas que toque nos comportamentos desejados (e, de preferência, que precisam ser fortalecidos na cultura atual).

Último (mas não menos importante) passo: gamificar essas métricas, ou seja, criar mecanismos de reconhecimento e estímulo competitivo para que sejam incorporados no dia a dia. Não precisa, necessariamente, colocar dinheiro na mesa (a não ser que seja um símbolo desejado), mas sim, criar um jogo divertido de construção e busca das atitudes. Outro exemplo é o Gestor B.E.S.T. (Bora Engajar Seu Time), que mede os selos citados acima, premia e ajuda nos feedbacks dos gestores. A gamificação é uma estratégia que facilita tangibilizar os pilares da cultura e engajar a todos, principalmente uma geração que cresceu com jogos e competições no dia a dia.

Novamente, uma transformação cultural não é um processo simples, nem rápido e não existem fórmulas universais. Mas seguir o fluxo aqui colocado, sem inverter a ordem, pode levá-lo a um bom início de jornada na construção do maior ativo de uma empresa: uma cultura inspiradora, vencedora e direcionada a entregar bons resultados de uma forma objetiva, clara e ágil.

Boa jornada!

Conteúdo de autoria do CEO, Heverton Peixoto, publicado na coluna Propósito e resultado no site istoedinheiro.com.br, em 08/10/2020.

Hoje oficializamos a mudança de nome da nossa unidade de negócio Wiz Saúde para Wiz Benefícios. 

Essa mudança, faz parte de uma evolução natural da empresa que expandiu sua área de atuação passando a oferecer um portfólio completo de soluções para empresas e usuários finais. 

Ao longo da jornada, a Wiz Saúde, unidade que até então era especializada na distribuição de planos de saúde, foi se adaptando para atender as necessidades dos clientes em contratar e gerir seus benefícios, e por ter inovação e atitude em seu DNA, optou por se posicionar como uma grande aliada dos RHs. Atendendo assim, as novas necessidades do mercado, integrando soluções que colaborem com a saúde financeira dos nossos clientes, além de oferecer uma política de benefícios mais atrativa.

Somando isso à nossa crença que saúde vai muito além de uma boa cobertura médica, incorporamos mais soluções ao nosso portfólio de produtos. O termo saúde passou a se referir somente a uma parte da nossa atuação e precisávamos de uma marca que representasse o nosso principal compromisso: trazer soluções competitivas e bem geridas aos nossos clientes e aos seus colaboradores. Foi necessário expandir.

Nos tornamos a Wiz Benefícios, a UN especializada na gestão de benefícios, planos de saúde, odontológico, seguro de vida em grupo, bem como as demais soluções para o RH que agregam na gestão e percepção de valor dos colaboradores e clientes.